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Neue Arbeitsmodelle erfordern ein Umdenken der Unternehmensführung und -kommunikation!


Unsere Arbeitswelt verändert sich rasant: noch vor einigen Jahren war Homeoffice in den deutschsprachigen Ländern die Ausnahme und hybride Arbeitsmodelle kannte man so gut wie gar nicht. Durch diese neuen Arbeitsformen erhöht sich auch die Zahl virtueller, multinationaler Teams stetig. Für viele Führungskräfte, Geschäftsführer und Mitarbeiter eine Entwicklung, auf die sie nicht vorbereitet waren und die verständlicherweise auch zu Überforderung führen kann. Häufig zu beobachten ist, dass diese Überforderung in einer kategorischen Ablehnung gipfelt: „Bei uns sollen alle Mitarbeiter zurück ins Büro - im Homeoffice können wir gar nicht kontrollieren, was die Mitarbeiter machen oder - besser gesagt - nicht machen."


Diese kategorische Ablehnung birgt meiner Meinung nach eine große Gefahr für Unternehmen: Früher suchten sich Unternehmen aus einer Vielzahl qualifizierter Bewerber ihren Wunschkandidaten aus. Aufgrund des Fachkräftemangels und des War for Talents hat sich das Blatt bekanntlich gewendet: Heutzutage suchen qualifizierte Mitarbeiter sich ihr Unternehmen aus! Und ob es der Chefetage gefällt oder nicht: die Mitarbeiter wünschen sich flexiblere Arbeitsmodelle! (Konkrete Zahlen dazu beispielsweise in der neuesten EZB-Studie.) Warum schrecken Geschäftsführung, Vorstand, Führungskräfte und Teamleiter daher qualifizierte Mitarbeiter ab, indem sie aus Überforderung die Arbeitsformmöglichkeiten im Unternehmen limitieren?


Meine Empfehlung: Unternehmen sollten zunächst das Management und die Führungskräfte darin qualifizieren, die Chancen aller im Unternehmen möglichen Arbeitsformen bestmöglich einzusetzen und mit den Herausforderungen bzw. Risiken proaktiv umgehen. Dabei sehe ich neben der strategischen Qualifizierungsarbeit auch eine Schlüsselrolle in der modernen Unternehmenskommunikation:


Die moderne Unternehmenskommunikation hat einen großen Einfluss bzw. eine hohe Verantwortung: Sie muss...

  1. einerseits die Mitarbeiterzufriedenheit sowie deren Identifikation mit dem Unternehmen sichern und mit anderen Konzernen um die besten Talente konkurrieren,

  2. andererseits das eigene Unternehmen vor Risiken wie Whistle Blowern und der Weitergabe von sensiblen Daten schützen,

  3. aber auch ein gut funktionierendes Informations- und Wissensmanagement betreiben, das dazu beiträgt, die Kommunikation und Kooperation im Unternehmen stetig zu verbessern,

  4. die Mitarbeiter gezielt zu kompetenten Kommunikatoren ausbilden und coachen, um sich einen Wettbewerbsvorteil und ein positives Corporate Image zu verschaffen,

  5. Die Diversität im Unternehmen positiv prägen und Agilität, Produktivität und Resilienz fördern.


Wie können diese fünf großen Bereiche abgedeckt werden?


Damit beschäftige ich mich schon seit mehreren Jahren und habe dazu auch im Rahmen meiner Masterarbeit intensiv nach Lösungen gesucht. Vieles davon ist auch heute noch von hoher Relevanz.



Hier einige Tipps und Handlungsanweisungen, die durch Workshops, Coachings und die gezielte Unterstützung der Abteilung für interne Unternehmenskommunikation im Konzern etabliert werden können:



Beispiel 1: Handlungsempfehlungen für das Management, um die konstruktive Kommunikation und Zusammenarbeit in multinationalen, virtuellen Teams zu fördern.


Ziel: Erfolgreiche Umsetzung konstruktiver Kommunikation und Kooperation in virtuellen, multinationalen Teams mit hoher Mitarbeiterzufriedenheit und daraus resultierender Wertschöpfung für das Unternehmen

Zuständigkeit: Vorgabe von Rahmenbedingungen und Richtlinien, Förderung und Sensibilisierung der Führungskräfte

Herausforderungen: Steigerung der Akzeptanz, Reaktion auf fehlende Kompetenz bzw. Erfahrung seitens Teamleitern und Mitarbeitern, Abbau der Umsetzungsschwierigkeiten u.a.



Hier eine Auswahl an Handlungsempfehlungen (linke Spalte) und Beispielen bzw. Methoden (rechte Spalte):

Sensibilisieren Sie die Führungskräfte für die Unterschiede von Präsenzteams und virtuellen Teams (z.B. mehr Investition in Beziehungs- und Vertrauensaufbau, Umgang mit unterschiedlichen Zeitzonen u.a.).

Angebot von Leadership-Trainings für virtuelle Kommunikation und Teamführung, Mentoren- Programme für neue Führungskräfte, Austauschveranstaltungen, regelmäßige Evaluationen mit den Teammitgliedern

Gehen Sie proaktiv auf Skepsis bezgl. virtueller Kommunikation im Konzern ein und binden Sie die interne Unternehmenskommunikation ein.

Erarbeitung und Verbreitung von Best Practice- Projekten durch die Unternehmens- kommunikation, Angebot von Trainings und Coachings, Initiierung kollegialer Beratungen

Sensibilisieren Sie die Führungskräfte für kommunikative Widerstände (sprachlich, medial, textuell, kognitiv, situativ) im virtuellen Setting und für die Anforderungen an alle Teammitglieder. Qualifizieren Sie Ihre Mitarbeiter für die rhetorischen Anforderungen im Zuge der zunehmenden Virtualisierung der Arbeitswelt!

Workshops und interner Erfahrungsaustausch zu virtueller Rhetorik im internationalen Kontext, Coachings und Feedbackrunden zu Vertrauensaufbau und authentischer, konstruktiver Kommunikation in der virtuellen Teamarbeit

Sensibilisieren Sie für Unterschiede in der Sprachbeherrschung von L1- und L2-Sprechern. Machen Sie L1-Sprecher auch darauf aufmerksam, dass sie auf Umgangssprache verzichten, ihr Sprechtempo reduzieren und regelmäßig Paraphrasen einbauen sollten. Setzen Sie dies auch als Management selbst um. Greifen Sie bei Problemen ggf. auf Berater, Coaches oder Experten der Unternehmenskommunikation zurück.

Feedback, einprägsame Video-Clips im Intranet zur Sensibilisierung, Angebot von Beratungen, Sprachkursen und -coachings

Fordern Sie zur Reflexion und zum Festhalten von Learnings bzw. Best Practice-Beispielen der Teamarbeit für zukünftige Projekte auf.

Ermöglichen von Abschlussworkshops bei Projektende unter Leitung interner Coaches


Beispiel 2: Handlungsempfehlungen für Führungskräfte, um die konstruktive Kommunikation und Zusammenarbeit in multinationalen, virtuellen Teams zu fördern.


Ziel: Proaktiver, antizipativer Umgang mit sich stetig wandelnden Rahmenbedingungen, Entwicklung eines eigenen Expertenstatus und Wissensweitergabe an Teammitglieder als zentraler Multiplikator

Zuständigkeit: Hauptverantwortung für gelingende virtuelle, multinationale Teamarbeit und -kommunikation, Kompetenzförderung der Teammitglieder im Hinblick auf konstruktive Kommunikation und Kooperation in virtuellen, multinationalen Teams sowie ggf. Entscheidung über individuelle Kompetenzfördermaßnahmen

Vielfältige Herausforderungen und Rollen: eigene hohe Kompetenzentwicklung bis hin zur Erreichung eines Expertenstatus, Fähigkeit zur Wissensweitergabe und Kompetenzförderung der eigenen Teammitglieder, Mittler zwischen Hierachieebenen, entscheidender Faktor für Vertrauensbildung und Glaubwürdigkeit im Team, Begleiter bzw. Moderator von Teamentwicklungsphasen


Hier eine Auswahl an Handlungsempfehlungen (linke Spalte) und Beispielen bzw. Methoden (rechte Spalte):

​Achten Sie darauf, dass in Ihrem Team zu jedem Zeitpunkt Dialogbereitschaft - auch in kritischen Phasen - herrscht! Fördern Sie den Dialog und regelmäßigen Austausch im Team aktiv!

Tägliche Check-in- und Check-out- Meetings u.a.

Tauschen Sie sich regelmäßig mit anderen Führungskräften aus und profitieren Sie gegenseitig von den gesammelten Erfahrungen.

Erfahrungsaustausch und kollegiale Beratung bzgl. virtueller Motivationskompetenz, Problemlösungskompetenz u.a.

Reflektieren Sie regelmäßig Ihre Kommunikationsziele sowie die notwendigen, einzusetzenden Mittel, um diese zu erreichen. Nutzen Sie Ihre rhetorischen Kenntnisse als téchne zur Verständigung, nicht zur Überredung oder gar Manipulation! Fordern Sie dies auch von Ihren Teammitgliedern ein.

Rhetorische Vorbereitung von Teammeetings, Strategiegesprächen u.a., Hinweis auf unredliche rhetorische Mittel wie Manipulationstechniken und Aufzeigen einer positiv eingesetzen Rhetorik

Suchen Sie ein persönliches Gespräch mit Ihren Teammitgliedern, wenn Ihnen kommunikative Widerstände (z.B. Sprachunsicherheit) auffallen und besprechen Sie Lösungswege.

Vermehrte Unterstützung bzw. Förderung, Beantragung von Sprachtrainings oder Mediencoachings

Als Führungskraft sind Sie maßgeblich für den Erfolg der Teamkommunikation und -arbeit verantwortlich. Gestalten Sie die virtuelle Kommunikation und Kooperation aktiv und motivieren Sie auch Ihre Teammitglieder, ihre Gestaltungskraft und Interventionspräsenz zu nutzen.

Schaffen interaktiver Rahmenbedingungen in virtuellen Teammeetings, z.B. durch Anwendung von Fragetechniken

Es gibt natürlich noch viel mehr Handlungsempfehlungen und Methoden, die Sie in Ihrem Unternehmen anwenden können. Sind Sie neugierig geworden? Kontaktieren Sie mich gerne, um eine bessere Zusammenarbeit und Kommunikation in Ihrem Unternehmen zu erzielen!







Über die Autorin:

Mein Name ist Lisa Weber-Scheitle. Ich habe Deutsch als Fremdsprache (DaF/DaZ) an der LMU Münchenund Unternehmenskommunikation & Rhetorik an der Universität des Saarlandes studiert.

2015 habe ich mich mit meinem Einzelunternehmen Business-Deutsch selbstständig gemacht. Seitdem konnte ich schon zahlreichen Kursteilnehmer*innen aus über 40 Ländern dabei helfen, mehr Sicherheit, Professionalität und Souveränität im deutschsprachigen Berufsalltag zu erlangen.

Mein Beruf ermöglicht es mir, sehr viele interessante Menschen aus aller Welt kennenzulernen. Ich würde mich sehr freuen, auch Sie bald persönlich kennenzulernen!



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